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如何避免党委会董事会和经理层重复决策?

如何避免党委会董事会和经理层重复决策?

文章节选自:《党委会、董事会、经理办公会“重复决策现象”,怎么看?怎么办?》

文章来源:混改风云

文 | 知本咨询国企治理管控研究院

有朋友问:

“我们企业“三重一大”的经营决策事项,以及领导认为重要的业务事项,现在基本需要由党委会、董事会、经理办公会分别开三次会进行决策。同样一件事情,这样的流程安排是不是降低了效率?怎么解决呢?”

正是因为存在着人员不分、清单不明的问题,所以国企治理层“重复决策”现象时不时被提及。

解决这个问题的对策,同时也就跃然纸上了。

—人员拉开,各就各位—

第一, 合理科学配置党委、董事会和经理层的人员结构,让组成人员差异化;

第二, 通过清晰的权责清单,对各个治理主体的决策责任和议事内容进行约定,让“权责透明”,运行顺畅。

关于党委会、董事会和经理层的权责清单,之前本公众号已经有很多文章讨论,大家可以参考。

今天主要讨论如何开展党委、董事会和经理层的人员最优配置问题。

这三大治理主体,作为中国特色现代企业制度的治理主线,每个都有自身的组织要求,如何在三者之间实现最优配置呢?我们认为要注意由内而外三大层次:

三层交集:就是居于最中间的岗位人员,这类人员要全部贯穿三类治理组织;
二层交集:这是指在党委、董事会、经理层三个治理主体中,同时占有两个治理主体位置的人员;
单一岗位:就是只在三大治理主体中,只占有一个位置的人员。

从前,这三个治理主体的人员是高度一致和重叠的;现在,我们将通过结构优化把党委、董事会和经理层有效分开,既保证有机统一,又保证治理到位和相互制衡。

具体来说,可以详见下图:

这样的人员拉开,带来好处是明显的:

每个治理主体的人员结构是不同的,可以有效行使自己的功能分工;
由于有部分人员是兼具两个或者三个治理主体的角色,他们的角色联动可以有效沟通信息,保证治理的连续性;

这样的理论模式有没有现实操作的可行性,具体应该怎么安排人员呢?我们引用一位朋友的学术观点,给大家做一个示例:

这个示例说明,如果按照一般的治理主体人员配置要求,可以做出如下安排:

1、党委(党组)

人员分成四类:第一类是只进入党委的岗位,包括纪委书记和党委常委;第二类是党委委员兼董事会成员,这里包括党委书记兼任董事长,党委副书记(或委员)兼任董事,以及建议的兼任董事的党委委员、总会计师(保证董事会落实风险管理和财务监督);第三类是党委委员兼任副总经理;第四类是兼任党委副书记(或委员)、总经理、董事的一位,他横跨三个治理主体。

2、董事会

董事会成员由两类岗位人员组成,一部分是上面说到的兼任董事的党委成员,占董事会席位的少数;另一部分是专职或兼职的外部董事,以及公司选举的职工董事,这类岗位要占有多数。

3、经理层

在我们这个建议的格局下,经理层成员分成三类。

第一类,总经理担任党委委员、董事,实现三合一;第二类,一位党委委员兼任副总经理;第三类,一半以上的副总经理人员,没有进入党委,也没有进入董事会,是完全按照任期制与契约化管理的经理层岗位。

按照这样的划分,党委会的成员和董事会的成员有一半以上不重合,同样党委会成员与经理层成员大部分也不一样,董事会成员和经理层成员也有最大程度的差异化。

如果在此岗位人员结构下,党委会、董事会、经理层都知道自己的职能分工,分别进行决策,就很大程度上不会产生重复决策的问题了。

这个的改革,就是八个字:“人员拉开,各就各位”。

总结一下,中国特色现代企业制度,三大治理主体既要相互制衡,又要有机衔接,核心就是在效率和风险上进行科学平衡,既要防止断裂,也要改进重复。

关于三重一大问题的重复决策现象,我们理解了其中要义,就能够通过结构优化、边界清晰的方法有效解决。

条条大路通罗马,我们今天做出一个建议,相信会有更多的好方法从国企治理改革实践中涌现出来!

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Harvey Yan

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